特别能吃苦 特别能学习 特别能战斗 特别能奉献
--记PMP考试感悟
我的名字叫罗曼，来自于湖南。2004年留学英国桑德兰的大学，2008年毕业。自参加工作以来，长期从事于中国一带一路海外输变电工程建设。2019年在清晖周老师以及特变电工好友同事帮助下参加清晖1903PMP远程班学习。我个人时间极其忙碌，但是自己也是狠下心来学习。19年3月顺利通过PMP考试。
首先PMP备考是一件极其耗时与耗费脑力和体力的事情，尤其对于我这种事情多的人。不管来自于家庭，还是来自于工作。但是自己秉持特别能吃苦，特别能学习，特别能战斗，特别能奉献的精神，坚持下来。我感激特变电工同事，周老师，班主任以及其他的老师。能够在时间非常不充裕情况下通过PMP考试。虽然说学习是个人的事情，且我们班集体也又有许多同行，也有必要分享下自己学习心得和体会。
PMP考试终究是为了项目经理及项目管理服务，五大项目管理过程组。启动，规划，执行，监控与收尾。在国际输变电行业EPC也基本涵盖这五大过程组。提高项目执行管理过程所遇到瓶颈。运用PDCA发现项目各个阶段所遇到的问题。即也是国内一建，二建也越来越重视项目经理在项目每一个阶段能不能发现问题和解决问题能力。
在项目运行环境中，事业环境与内部组织过程资产也是一直困扰着我多年的问题。国内总部官僚式管理与在海外具体环境不同。存在巨大的文化，时差，商务习惯，属地化管理等等一些列问题一直困扰着海外项目的实施中的各个过程。并且我从事国际工程不少，经历的海外项目也不少，至今没有一个企业能完整的建立企业级内部组织过程管理的组织知识库。这不能说是悲哀，完全靠着每个人知识与经验单打独斗。个人精疲力竭，且每次回国与总部人员打嘴仗，筋疲力竭。这不能不说是企业的悲哀，也是中国企业实施一带一路海外战略的风险隐患。
项目经理的角色在国际输变电行业中其实我认为更多应该是强矩阵管理模式，因为70%属于设备出口，报关，清关，港口免税管理，且牵扯国际属地化管理即海外分包。项目经理其实任务繁重，且牵扯相关方众多。对于相关方的管理是日常项目经理重要管理工作。
所谓无规矩不成方圆，没有管理规章制度就带动不了一个好的项目组成员去保证高昂的士气去战斗。虽然说根据项目大小，分布程度，，资金来源等，不同的项目整合管理不同，但是基本的项目章程，项目管理计划，指导与管理项目工作，项目管理知识，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。PMP给我们提供了一个良好的框架与知识支撑。在EPC主要会出现设计变更与工程量变更，对项目成本影响极大。一个通畅的变更管理流程，如何汇报给总部即发起人和干系人，施加影响其他干系人是我本次培训学习考试最大的收获。
在项目范围管理过程当中也联系到实际工作中，虽然说输变电项目有其独特性，但是运用项目范围管理知识加强今后在海外工程实施过程中出现的问题会有相应的处理思路。海外业主单位，总承包单位，分包单位，监理单位，物流单位还有海外所在国其他不同政府部门事情繁重且杂乱。说他们是八国联军也不为过。比如我最近一个失败的经历，没有处理好铁塔征地问题。在本次PMP学习中，我好像找到一缕灵感，，尤其是许多的工具，以前并没有接触到。以后再应对铁塔征地，有些地方通行顺畅，有些钉子户该如何处理。
进度是项目的灵魂也是国际输变电项目的核心竞争力，在国际输变电行业，进度的压缩就是为企业与项目创造收益。虽然自己以前经常做项目进度计划，不过这次也是温故而知新。了解到2个资源平衡与资源平滑的概念。我在今后实际工作当中也会运用此理论，加速调整我的项目进度。
企业总部或者说发起人经常会拿项目成本盈利说事，也是对我们这些海外项目执行者重大考核。控制项目费用支出是我或者我班上其他同行都要面对的问题。总的来说，举例说明，2014年270公里33KV输变电，我能控制净利润为30%，但是现在我怎么也做不到。因为汇率，国内人工工资，材料成本节节攀升。但是总的来说，在国际输变电EPC项目里毕竟70%的成本控制来自于设备，设计与施工费用占不到30%。如何进一步得到国内各大厂家的支持，也是我个人下一步想去继续升级PDMA学习当中，希望有关于费控的更深层次的学习。
项目质量管理同样和进度管理一样，是国际输变电行业核心。我们最终目的是每个EPC阶段与验收移交阶段得到海外业主单位签收与运营。规划质量管理，管理输变电设计，施工，采购质量以及控制质量，是项目经理与项目组成员共同关系与切身利益所在。虽然不说百年大计，但是一流的质量移交与交付应该是每个海外项目建设者心中沉甸甸的基石。在PMP该章节中提供了许多优秀的质量管理工具，这些工具实际可操作性强。不仅仅是我，在今后的工作中许多人也应该去学习，达到项目组成员与企业各部门干系人全员质量管理的目的。
项目组成员是项目部的核心竞争价值所在，在执行过程当中会有很多很多的矛盾。不仅仅是我们项目部，会出现设计与商务的矛盾，施工与设计，设计与业主 监理的矛盾还有当地员工与中国技术人员的矛盾，好不热闹。总之，项目部就是天天与矛盾打交道，有时候凶的时候，砸板凳，拍桌子也发生过。毕竟项目组人员素质残次不齐摆在那里。PMP给出了系统项目资源管理知识体系，虽然不一定全部能运用的上，但是至少在矛盾发生时，知道如何处理，以及保护自己与相应团体的利益。在自己真正被企业任命项目经理一天，也急需参照PMP资源管理体系知识，建立真正的资源与薪酬管理体系，减少矛盾。推进进度，节约成本，提高质量，创造最高的项目价值。
沟通在这个日新月异的世界，尤其是清晖的校长傅老师讲得这个社会VUCCA的社会。沟通是多么的重要，40，30岁的看不上20岁的工程师，说这个是毛头小伙子懂个毛。20岁说30岁的40岁的老工程师只是知道收工以后打麻将。业主要电子邮件澄清，项目经理和项目组成员非要口头确认现场工程量签证。总之挺好玩的，好的沟通模式没有定型也是国际项目一大特色，毕竟文化，生活工作习惯，国籍都不同。不过有一点是相同的，大家都很友好，愿意沟通，英语，法语，西班牙语，中文都不是问题，大家愿意沟通的愿景在那里。距离，时差，肤色，和年龄都不是问题，大家愿意交往的心在那里。
风险管理是国际输变电项目一个重要的考虑因素，规划风险，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对与监督风险。我比较痛恨的就是项目组成员没有风险意识，一个非洲内陆国家，为什么项目前期调研不进行设备进出口调研。征地设计规划怎么就没有初始线路征地风险问题提出。后期项目成本节节攀升。都是风险意识薄弱的象征。需要去学习，去实践和调研。为此也有项目发起人（老板）据理力争。PMP果然很给力。
项目采购管理是我们EPC行业重头戏，EPC的P在中间，而且占据了输变电项目的成本核算的70%。严格规划，严格招投标文件，严格跟进，严格控制。在合同类型上，EPC行业主要还是总价加经济调整合同。因为我们是海外收支，有美金与当地货币收支。呵呵，这也算是给后面的学弟学妹一个考点知识吧。
项目干系人在国际输变电行业，干系人实在太多了。感谢PMP给了我理论知识的补充与学习。我们行业有业主单位，国际监理单位，总承包单位，分包单位，当地工会，当地居民，物流单位，总部负责单位等等，太多了。相关方参与度评估矩阵是我之前也是我现在工作一个重要内容，管理这么多相关方参与也是我一直工作以来的重点。我班的同行有时间也运用一下权力/利益方格去规划一下上述干系人。也挺不是一件容易的事情。
学习与考试心得
希望通过考试来提升自己的小伙伴需要有破斧沉舟的信念，PMP考试毕竟不是一件很容易的事情。我考试之后就大病了一场。
设定学习目标，红皮书与绿皮书需要13个章节仔细的看5遍以上。这不得不说需要花费时间与舍弃自己一些相关的工作。知识点与工具必须看懂弄透才行。尤其是像我一样刚接触不得不花大量的时间去看书。
绿皮书的习题必须要去做，都是一些PMP基础概念题，不做基础概念，怎么以后做情景题呢？
不要联系实际工作经验，由于PMI的美国人思维，按程序办事。国内各行各业的情况未必对应西方严谨的项目执行思维。风险概念，变更按照程序做题基本上不会错。
计算题看清题目，不要答非所问。
考试的时候，足够的休息，不要有大病小灾。唉，我考试的时候就病了，打了5天的吊针。
仓促写完，最后祝愿清晖事业越来越辉煌，都能通过PMP考试，也希望在日后工作学习中在PMP学习后晋级。
-1903D班罗*
