当你怕在项目分解过程中，自己落下事情，就可以先画思维导图，然后根据思维导图列出责任分配矩阵。
项目是一件不重复的重要的事情，它具有临时性，独特性。同时，每一个项目有明确而具体的目标，明确的时间限制；而项目管理是把一件不重复的事情一次性做好。
项目管理的7大目标是：多、快、好、省、资源、风险、项目干系人的满意度。其中多快好省，是中国人评价项目管理的最高境界。
又多又好是追求效果（Effectiveness），做正确的事（do right things）；又快又省，讲的是效率（Efficiency），正确地做事（do things right）。
就像马车，你希望马载得又多，走得又好，就很难走得又快，吃得又少。要好又多，就不能快和，而需要投入更多的资源，并赶工加班。能做到多快好省，自然是最高境界。
看上面这个图，相信你一定会很有感触，这是每个接触项目的人，经常遇到的问题！在讲项目分解之前，先给大家讲一个故事。
故事是这样的：1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒吧间工作回家的路上遇刺。当她绝望地叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又开始叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，往自己家上楼走时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。
对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情况时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，这就造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。
大家对上面的故事有什么感想？在工作中是否也是这样？当你不去指定一个人去做某件事的时候，责任就会分散，每个人都认为自己的责任很少。结果这个事情就被搁置了。对于项目而言，也是一样的道理。当你能够将项目分解到位，明确责任人还有他的职责，项目夭折的可能性很小（不排除其他情况）。
1、什么是项目范围的管理
项目范围的管理也对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
项目范围管理关注点是项目的组成部分，它面向的是可交付成果，而不是过程（或流程），WBS是作为项目范围管理的工具、技术；WBS定义的是项目及其组成部分，而不是去定义Schedule Activity（计划活动），Schedule Activity（计划活动）是项目进度表的单个组成部分，不是WBS的组成部分。
WBS的最底层次为Work Package（工作细目，有的书上也翻译为工作包），工作细目包括为完成该工作细目可交付成果或项目工作组成部分而必需的计划活动和进度里程碑。
2、什么是WBS
WBS是英文Work Breakdown Structure（工作分解结构）的缩写。单从字面上进行理解：W—Work：为克服障碍、实现某种目标而通过身体或头脑付出努力或施展才能；B—Breakdown：划分成部件或分类；分离成基本物质；经受分解；S—Structure：事物在明确的组织形式下的排列。WBS的单元，即WBS层次结构的对象，它是以“Deliverables（可交付成果）”为对象，而不是以“Schedule Activity（计划活动）”为对象。
3、项目（工作）分解方式
按职能分
按产品本身结构分
按项目实施顺序分
按项目的主要交付结果分
4、项目分解的原则
完全穷尽，彼此独立一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）。
当把工作包分解成更小的、更易于管理的活动——为完成工作包而必须开展的工作，可交付结果工作包都需分解成活动，通过活动来完成可交付的结果。所以，对于一个项目而言，只有项目中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径（Critical Path），组成关键路径的活动称为关键活动。关键活动延迟，将影响项目或阶段的完成时间。所以，向关键路径要时间，向非关键路径要资源（资源平衡）。
第一，WBS到底应该分解到多细？很明显由于项目管理的自身特点，在项目计划阶段，没有人能把项目所涉及的所有事情都写出来，那么WBS要分解几层，分解到多细呢？如果分细不容易，那么就分粗一点吧。每个WBS都只有三层。前两层是概要，后一层是任务。这时，问题也就出来了。有可能同一个项目责任人第一阶段与第二阶段所做过的工作都针对于WBS上的一个节点。看起来他只是在做一个工作。这种做法也是不合理的。
第二，WBS究竟有什么用？WBS把工作按一定格式，分类来填写，难道只是用WBS提醒一下，还有某某事没有做？那WBS与备忘录又有什么区别呢？如此看来，只记住几个方法是不能做好项目分解工作的，最重要的是要发现做WBS分解的本质意义所在。
WBS分解的实质思想之一是要体现在项目过程中的项目职责的落实和明确划分。“责任到人”是项目管理的核心，实际工作中项目管理最怕的就是“事情出了没人认账，没人负责”。要避免这个问题的出现，就要在每一层次WBS分解过程中都考虑到项目责任划分和归属，尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应，其分解的力度是“可以分配，可以交付”。
大家看上面的这个思维导图，每一个枝干都可以看做一个思路。学会用思维导图进行发散思维，真是个无敌的好方法。
项目管理是一个既有章法，又有效率的活，不应该拘泥于做事，而是找到合适的人，让其各尽其职，并实时跟进与check。当你发现，项目延期，自己无法从琐碎的技术或者事务中抽出身来，那说明，你的项目管理没有做好。无敌的项目管理是你根本不用做事，项目依旧可以保质保量地完成。
内容来源：李香的博客