“千金何足惜，一士固难求。” 大到一个国家的发展，小到一个组织的运行、一个项目的完成都离不开人才的支撑。人才乃发展的战略资源，“天下之治在人才”，项目之治亦在人才。美国《财富》杂志曾预测，项目管理将成为21世纪的首选职业。项目管理专业人员将成为各国争夺人才的热点。

那么，在充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的项目经济时代，项目管理人才应具备哪些能力呢？

近期，PMI发布了新版人才三角。旧版PMI人才三角的项目管理专业技能、领导力、战略和商业管理，在新版人才三角中改为了工作方式、影响力技能和商业敏锐度。PMI人才三角为什么要变？哪些方面变了？如何应变？ 针对以上三个议题，《项目管理评论》杂志特邀业界顶级专家一同探讨。

议题1：为什么要变？

汪小金：从项目管理专业的视角，我更喜欢旧版人才三角。从高级人才成长的视角，我更喜欢新版人才三角。我认为，新版人才三角不能取代旧版人才三角，它们应该并存。“去项目管理化”的新版人才三角适用于任何专业的高级人才或想要成为高级人才者，“项目管理化”的旧版人才三角则适用于项目管理专业的各个层级的人才。

新版人才三角中的“工作方式”所要求的“灵活选择工作方式”，其范围和层次都明显超过了旧版人才三角中的“项目管理专业技能”所要求的“采用项目管理工作方式”。新版人才三角对“影响力技能”的要求， 其范围和层级也都明显超过了旧版人才三角对 “领导力”的要求。

新版人才三角要求的“工作方式”和“影响力技能”都是高级人才的重要标志，也都是想要成为高级人才者必须追求的。新版人才三角的“商业敏锐度”与旧版人才三角的“战略和商业管理”没有实质性区别，只是用词更简洁了。关于人才三角的译法，我认为Power Skills译为“强力技能”更合适。

陈永涛：在极速变革的时代，PMI希望通过人才三角的更新帮助从事项目管理相关工作的人获得“以不变应万变”的核心思维和核心能力，以应对未来的不可知和不确定性。同时，也帮助企业和各类组织实现经营和战略目标，获得抗击打能力和组织韧性。

“以不变应万变”是颇具中国智慧的处世之道。面对周围环境的瞬息万变，我们的应变策略是“有所变有所不变”。不变的是核心的看家本领、硬实力。对项目经理来说，这就是组织项目团队在预算内按时、保质交付。“有所变”是一种主动拥抱变化的思维方式，要求我们能看清变化，提前准备，关键时刻有能力从容应对。

人才三角的每次更新都反映了整个项目管理生态圈的需求。从2015年PMI首次提出人才三角这样一个理想的技能体系，我们就一直在不断更新，以帮助项目管理从业人员及各类企业和组织获得成功。这次更新人才三角也是我们又一次主动引导全球项目管理生态系统的应变。

沈小滨：面对VUCA时代的宏观环境和越来越复杂的项目，项目经理需要拥抱更多的不确定性，需要更多的方法论，需要更有效的工作方式。新版人才三角更强调项目管理方法论的 “裁减”属性，项目经理要学会因时、因地采取不同的情景项目管理方法。

新版人才三角对项目经理的要求更高了，对项目经理的职责、定位与使命要求更专业了。项目经理不仅要按时、按质和按量地交付项目，还要有战略思维，站在公司和客户的角度，认识到项目与公司的转型、变革和创新的战略相关性。项目不再仅仅是一个项目，项目经理必须要有产品思维，思考产品的应用、销售和商业化。

肖杨：剧变的时代必然会颠覆以往的用人观念，这一逻辑同样适用于选拔和培养项目管理人才。旧版PMI人才三角的定位更偏向于培养处于稳定运行或持续改进阶段的组织所需要的职业项目经理，并不适用于创业阶段或是转型变革阶段的组织所需要的项目管理人才。因此，为了适应大环境的改变，人才三角的升级是非常合理的。

项目管理人才也是分很多等级的。比如，国际项目管理协会（IPMA）把项目管理人才分为 A、B、C、D四个等级；澳大利亚项目管理人员能力标准在 IPMA 的四个等级上又增加了两个等级，用于选拔和培养大型复杂项目的项目管理人才；在起草我国国家标准《 项目管理人员能力评价要求 》时，我们也把项目管理专业人员分为五个等级，并分别定义了不同等级的知识、能力和经验要求。

PMI的人才体系一直被大多数专家视为是培养基础性项目管理人才，而不是中高端项目管理人才的。PMI人才三角的转变，是对人才定位的质的提升，实现了由以前的管理人才向领袖型人才的跨越。

傅永康：VUCA时代，社会、政治、经济、 科技、环境等快速变化，不确定性大大增加，传统的商业模式和工作模式都受到了极大的挑战，对项目管理人才的能力要求也发生了变化，项目管理从业者需要作出认知和能力上的调整，以适应VUCA时代的要求。

另外，我感觉PMI可能希望借这次调整来凸显项目经济的理念，因为在项目经济时代，项目是主要的工作方式，因此需要扩大项目管理的适用范围，新版人才三角顺应了项目工作普及化的趋势。

议题2：什么变了？

沈小滨：新版人才三角将领导力改成了影响力技能，我认为Power Skills直译为“权力技能”更准确一些。领导力离不开权力，领导力分为两个组成部分，即软权力和硬权力。项目经理不仅要有软权力，还要懂得使用硬权力。

有人说，项目经理是没有多少硬权力的，这个结论不完全对。在强矩阵组织中，项目经理当然是有权力的，而且有很大的硬权力，项目经理其实就是一个项目的总经理。而在弱矩阵组织，特别是在职能组织中，项目经理的权力确实是有限的，但他们仍然是有硬权力的，只不过项目经理还不了解如何将硬权力充分地用起来、用好和用到位。

项目经理的权力从何而来？约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）早在1959年就提出了一个五种权力类型的模型，它们分别是法定性权力、强制性权力、奖赏性权力、专家性权力和参照性权力，项目经理要学会运用这五种权力，打出一套漂亮的“权力组合拳”。

肖杨：新版人才三角中的“工作方式” 要求项目经理的硬技能不仅仅局限在传统的项目管理技能上，还要包括很多传统意义上并不属于项目管理专业的技能，如设计思维、数据建模、需求跟踪等。

此外，新版人才三角中的 “工作方式”中还包括治理，这个能力要求的提出，会更有利于侧重目标执行的传统技术型项目经理向侧重构建科学组织治理结构的项目集经理和PMO负责人转变，实现由“演员”向 “导演”的转变，走向更高的组织层级。

新版人才三角中，战略和商业管理转变为商业敏锐度。这要求技术型项目经理转变为商业或经营型项目经理。临时性的项目组织将不再仅仅是一个基于特定目标的交付团队，而是转变为需要大家齐心合力分析商业环境，自行解决资金资源问题，定义商业产品，分析投资回报和收益的创业期的经营团队。项目经理将不能以给企业打工的管理者心态来带领项目团队，而是要成长为商业嗅觉敏锐又善于整合组织内外部资源的成功企业家。

新版人才三角中，领导力转变为影响力技能。我更倾向于将Power Skills译为“运用权力的技能”。在项目实践中，特别是在转型变革类或目标模糊的大型复杂项目中，项目环境非常复杂多变，项目相关方的矛盾和冲突很多，仅有领导力是不够的，项目经理需要掌握各种各样的软技能并根据场景需要综合使用。

整体来看，新版人才三角有利于专业型项目经理成长为实战派的经营型项目经理。新版人才三角要求项目经理更加博学，除了项目管理，还要掌握很多不同领域的知识和技能，项目经理的内心成熟度也需要大幅增加，看问题的视角要站得更高，内心要更加包容，解决问题的方式要多样化，处理问题的思路要变通。

VUCA环境需要的是按新版人才三角所选拔和培养的知行合一的复合型项目管理人才，他们可以同时扮演企业家、创业者、项目管理专家、教练、商人甚至技术专家等多重角色，这样才能带领团队实现跨职能和跨组织的突破和创新。

傅永康：PMI第一次系统性提出新版人才三角的内容是在其2021年度的《 职业脉搏调查 》报告，此报告提出了“捷变（Gymnastic）组织”的概念，认为这类组织在工作方式、影响力技能和商业敏锐度这三个维度需要具备相应的能力。2022 年，PMI将这三个能力要求正式提炼上升为新版人才三角。

与旧版人才三角相比，新版人才三角的三条边都发生了变化。对于这种变化，我认为有利有弊。三个变化中，个人最认可的是商业敏锐度。与旧版相比，这个提法更精炼，覆盖了整个商业场景，也更适合项目经济时代对管理者的能力要求。

“影响力技能”这个词的提法本身是值得商榷的，无论英文还是中文，都不是一个在管理学或常识中通行的概念，其具体内容相对于传统的人际关系技能或软技能并无太多新意。对于“工作方式”这个概念，我抱有一些疑虑，所有的管理或非管理领域甚至所有的日常工作都可以套用“工作方式”这个词，这严重弱化了人才三角中项目管理本身的分量，建议将这个词改为“项目管理工作方式”。 

高屹：总体来说，新版人才三角所涉及的能力范围变得更广泛，有些甚至已经超出了传统项目管理的范畴。

在充满变化的时代，越来越多的成果不再是遵循计划“做”出来的， 而是依据价值“演变”“进化”出来的，项目工作的推进也从目标驱动变为价值驱动。在这样的环境中管理项目，对管理者的要求自然也要发生改变。

比如，新版人才三角的“工作方式”，为了适应和满足工作需要，项目管理从业者不仅仅要掌握与项目、项目集、项目组合相关的方法、工具、思路，其工作范围和职责可能还会涉及商业分析、价值评估、产品创新、运营管理等众多发生在项目生命周期以内，甚至超出传统项目生命周期边界的活动，还要根据变化发生数量和频率的情况，将敏捷方法运用到任何适当的环节、过程当中。用内容更加丰富、灵活的“工作方式”替换“项目管理专业技能”，是复杂多变的实际工作的客观需要，是对“泛项目管理”能力的更高要求。

相较于领导力，影响力技能的范畴也得到了拓展。领导力不同于权力，是一种综合性的软技能，根据《PMBOK指南 》第七版的描述，领导力包括建立和维护愿景、批判性思维、激励和人际关系技能。

但领导力的作用和价值依然是自上而下的指引、带领、引导，管理者通过领导力，将意图、主张以恰当的方式传递给执行者，并得到他们的理解和积极响应。这是一种管理者掌握方向、执行者提供能量的工作模式。

但是，在知识经济时代，管理者不一定比执行者掌握更多的信息和知识，管理者的作用和价值需要转变为服务、授权、信任、指导。通过含义更广泛的“影响力”，项目管理从业者以更加平等的身份，将包括团队在内的各种内外部相关方恰到好处地整合、凝聚，以实现项目价值的最大化。

对于项目而言，变更的本质就是价值的改变。变更不可避免，任何一个项目的价值在其生命周期内都可能发生变化。对于项目管理从业者来说，仅具备静态的战略和商业管理能力已经难以满足项目价值导向的要求。只有具备更加动态的商业敏锐度，才能透过各种变更等看似简单的表面现象，捕捉到其可能引发的深层次价值影响。

总体来说，PMI人才三角各边内容的调整，一方面，更贴近复杂多变的实际项目工作对管理者能力的要求；另一方面，其内容描述也变得更加高层次、宏观和宽泛，对管理者而言，这既指明了方向，同时也是一个实实在在的挑战。

陈永涛：为了顺应时代的发展，新版人才三角三条边对应的名称都有变化，体现在以下三个方面。

一是更突出结果导向。旧版的“项目管理专业技能”指的是项目、项目集、项目组合流程和进度的把控管理和项目交付。新版的“工作方式”不仅包括传统项目管理（如预测型），也有敏捷、设计思维、组织变革，还包括像云计算、人工智能、低代码 /无代码等新技术的应用。

新版的“工作方式”强调，现在的大环境要求项目管理从业者掌握尽可能多的完成工作的方式，以解决问题和交付结果为最终导向，及时从“职场技能工具箱”中找到最合适的工作方式。

二是更注重价值交付。随着PMO普及度和成熟度的提升，越来越多的组织在各个层级都搭建了一张“价值交付网”。旧版人才三角中的“战略和商业管理”要求项目管理从业者理解战略，能指导、激励和带领团队交付项目。

而新版人才三角中的“商业敏锐度”则更强调这是项目管理从业者都应该具备的能力，项目管理从业者要使自身目标和组织整体目标保持一致，能从上至下行动一致，关注持续的交付价值，包括有形价值、无形价值和影响力。

三是项目经理的重新定位。因为新的工作方式、各种远程的团队及多元包容文化的建立，只靠领导力让团队成员发挥能力似乎不太能满足现在的实际情况。现在的项目经理更需要能够与相关方建立良好关系和赢得信任，听到客户和团队的声音，发挥创新性思维和协作式领导力，以便项目相关方在他们各自的组织中积极发挥影响力，这是实现项目和组织战略目标的关键因素之一。

注：文章已发表在《项目管理评论》2022年第3期