【项目管理概论】
1、项目管理的定义：在项目活动中综合运用知识、技能、工具与技术在一定时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。一般来说项目管理的主要目的是实现项目目标。
2、项目管理的12原则。
2.1、项目团队需要依据需求，使用度量指标和验收标准对质量进行测量。
2.2、项目价值。（1）价值是项目成功的最终目标；（2）价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现；（3）价值可以从定性或定量的角度进行定义和衡量；（4）价值以成果为导向，可以帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值。
2.3、适应型项目生命周期的特点：先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
2.4、领导力风格。（1）当优先事项发生冲突时，民主中立的引导更有效。（2）在混乱无序的环境下，相比协作型，指令型的领导行动更强，解决问题更清晰、更有推动力。
3、十五矩阵。必背知识点。建设团队和管理团队，是执行过程组。
项目管理的定义：
在项目活动中，使用知识，技能，工具，技术在时间，成本，质量等要求下实现成果，目标一致的行为，主要目的是实现项目目标，而非企业管理。
项目管理软技能：
领导力，激励，沟通，影响力，谈判，信任，解决冲突，有效决策，教练技术，团队建设
项目企业组织战略：都是未来，不是当前
1.组织未来发展方向
2.组织未来发展方向相匹配的组织资源配置策略
项目组织结构：（需要整理下知识点）
职能式组织结构：在这种结构中，组织的主要任务是完成日常的职能工作，项目经理在职能经理的指导下协调跨职能项目的实施。这种结构适合于有明确职能分工和稳定职业生涯的项目。
优点：有明确的上级，能够得到技术支持，发挥资源共享
缺点：
部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标。
缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，妨碍客户参与项目管理。
项目间的跨部门沟通困难，职能部门之间的利益冲突会妨碍信息的流动。
项目式组织结构：在这种结构中，项目团队是专门为特定项目而组建的，项目经理对项目全权负责，决策迅速，沟通简洁，适合于需要高效执行的项目。
优点：项目经理有较大权力
矩阵式组织结构：这种结构结合了职能式和项目式的特点，根据项目的需要从各职能部门抽调人员组成项目组。矩阵式组织结构可以根据项目的紧急程度和重要性分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵，其中强矩阵结构具有最高的项目管理权限和执行力。
项目过程分组：启动过程组（定制章程，识别干系人），规划过程组（根据需求人力等绘规划详细的方案）、执行过程组（将规划落实到实处，组件人员，资源分配等）、监控过程组（江都项目进展，控制风险，并根据情况及时调整）和收尾过程组（完成和验收，书写文档，解散项目组）
储备分析（Reserve Analysis）是一种项目管理技术，用于评估项目中的不确定性和风险，并确定需要多少额外的资源（时间、成本、人员等）来应对这些不确定性和风险。储备分析通常涉及到两个主要类型的储备：
时间储备（Time Reserve）：也称为缓冲时间或浮动时间，是为项目中的关键路径活动或整个项目保留的时间，以应对可能出现的延误。时间储备可以帮助项目团队在不影响项目总工期的前提下应对一些不可预见的问题。
成本储备（Cost Reserve）：也称为应急资金或风险储备，是为项目中的潜在风险和不确定性保留的资金。成本储备可以帮助项目团队在不超出项目总预算的情况下应对一些不可预见的问题。
三点估算又称为PERT计划评审技术
项目章程是项目启动过程组的输出，通常作为规划过程组中许多过程的输入。然而，也有一些规划过程组的输入可能不直接包含项目章程。以下是一些可能不包含项目章程作为输入的规划过程：
范围管理规划：在规划范围管理过程中，项目章程是主要的输入之一，因为它定义了项目的目标和初步范围。然而，如果项目章程已经足够详细地定义了范围，那么在后续的详细范围规划过程中，可能不需要再次参考项目章程。
需求收集：在需求收集过程中，项目章程通常用于确定需求收集的范围和目标。但是，一旦需求收集的框架和目标已经明确，实际的需求收集活动可能更多地依赖于访谈、问卷调查、观察等工具和技术，而不是直接参考项目章程。
质量规划：在质量规划过程中，项目章程提供了项目的目标和范围，这有助于确定质量标准和质量测量指标。然而，质量规划的主要输入是项目需求文件、项目范围说明书和组织的质量政策，而不是项目章程本身。
资源规划：在资源规划过程中，项目章程提供了项目的初步资源需求。但是，详细的资源规划可能更多地依赖于资源可用性、资源日历、组织过程资产等输入，而不是直接参考项目章程。
沟通规划：在沟通规划过程中，项目章程提供了项目的利益相关者信息，这有助于确定沟通需求。然而，沟通规划的主要输入是利益相关者登记册、项目需求文件和组织的沟通政策，而不是项目章程本身。
风险管理规划：在风险管理规划过程中，项目章程提供了项目的目标和范围，这有助于确定风险管理的范围和目标。但是，风险管理规划的主要输入是项目章程、项目范围说明书、项目需求文件和组织过程资产，而不是项目章程本身。
采购规划：在采购规划过程中，项目章程提供了项目的采购需求。然而，采购规划的主要输入是项目需求文件、项目范围说明书、市场研究、组织的采购政策和组织过程资产，而不是项目章程本身。
工作绩效报告，只作为项目整合管理中，监控过程组的输出，属于整合性、总结性、综合性的输出成果，依赖于其他各个监控过程组的工作绩效信息作为输入。
概括性的需求说明文件通常不能作为需求管理的基准。需求管理的基准应当是详细、明确、可验证的需求规格说明书，它包含了所有功能、性能、接口等方面的具体要求。概括性的需求说明文件可能缺乏必要的详细度和精确性，无法为项目团队提供清晰的方向和依据，容易导致需求理解不一致、范围模糊等问题，从而影响项目的顺利进行。
配置控制和变更控制是项目管理中两个紧密相关但有所区别的概念。它们都涉及到项目产品的管理，但侧重点和目的有所不同。
配置控制： 配置控制主要关注于项目产品、成果、文档和组件的版本管理。它确保了项目中的所有变更都是经过授权的，并且不会对项目的整体目标产生负面影响。配置控制涉及到配置项的识别、记录、控制和审核，以确保项目中的所有变更都是可追溯的，并且符合项目的要求和标准。
变更控制： 变更控制则更侧重于对项目范围、时间、成本、质量等方面的变更进行管理。它确保了项目的变更都是经过评估和批准的，并且不会对项目的整体目标产生负面影响。变更控制涉及到变更请求的提交、评估、批准和实施，以确保项目的变更不会对项目的成功产生负面影响。
区别：
联系：
总之，配置控制和变更控制是项目管理中两个紧密相关但有所区别的概念。它们共同确保了项目的变更都是经过授权的，并且不会对项目的整体目标产生负面影响。
敏感性分析（Sensitivity Analysis）是项目可行性分析中的一个重要工具，用于评估项目结果对关键假设或变量的变化的敏感程度。在项目评估中，许多参数（如成本、收益、时间、资源等）都是基于预测和估计的，而这些预测往往存在不确定性。敏感性分析帮助项目团队了解哪些参数的变化会对项目结果产生最大的影响，从而为决策提供依据。
开发总成本包括：研发成本、行政管理、财务谈笑着就、销售分摊
（1）软技能：与人际关系相关的技能都是软技能，主要包括利用沟通技巧完成谈判、协商、沟通激励和信任建立等方面，主要有 激励、沟通、影响力建设、谈判、信任建立、冲突管理、教练技术、团队建设等。
（2）启动过程组包括定义章程和识别干系人，
（3）执行过程组：负责协调人员和其他资源，实施项目管理计划。组织项目团队的过程涉及到获取所需的人力资源，并将其分配到项目中，确保团队成员了解他们的角色和职责，以及项目的目标。这个过程还包括团队建设活动，以促进团队成员之间的合作和沟通。
（4）项目绩效域指的是项目管理中需要关注和管理的关键领域，以确保项目的成功。
包括 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等，
